據(jù)商務(wù)部、國家外匯治理局初步統(tǒng)計，2008年我國對外直接投資突破500億美元，達到521.5億美元。其中非金融類直接投資406.5億美元，占78%；金融類115億美元，占22%，同比增長96.7%。而2008年中國實際吸收外商投資為952.5億美元，同比增長21.6%。

 　　從增長率看，中國參與國際經(jīng)濟合作和全球化，開始逐步由“引進來”為主向“引進來”和“走出往”并重的階段發(fā)展，中國企業(yè)對外直接投資的地位越來越重要，越來越多的中國本土企業(yè)開始成長為跨國公司乃至全球公司。

 　　OECD在2008年度中國報告《鼓勵負責(zé)任的貿(mào)易行為——經(jīng)合組織投資政策評估》中把中國企業(yè)對外直接投資按照投資動機劃分為五類：尋求自然資源；尋求產(chǎn)品市場；尋求戰(zhàn)略資產(chǎn)，包括先進技術(shù)、品牌、客戶/銷售網(wǎng)絡(luò)等；尋求多樣化；尋求效率。 　　中國機床企業(yè)推行跨國并購主要以尋求戰(zhàn)略目標(biāo)為動機，在大量的并購項目中，不乏國內(nèi)機床企業(yè)通過并購成功提升自身實力躋身跨國公司的成功案例，值得其他行業(yè)鑒戒。

 　　大連機床跨國并購案例

 　　大連機床在世界機床行業(yè)中排名在前十位，曾獲全國機床行業(yè)效益十佳企業(yè)第一名。其發(fā)展之路在老牌國有企業(yè)中堪稱經(jīng)典：七年前負債累累、瀕臨倒閉，現(xiàn)在在國際市場上有較強的競爭力。

 　　大連機床起死回生，國際競爭力迅速增強的背后，與其先后兩次并購美國英格索爾下屬企業(yè)和德國茲默曼有限公司有關(guān)。美國英格索爾是世界老牌機床企業(yè)。在大連市政府的支持下，從2002年10月開始，大連機床先后通過兩次并購，獲得了英格索爾的專有技術(shù)和專利技術(shù)。2004年9月，大連機床又收購了德國茲默曼有限公司70%的股份。大連機床團體在成功并購這些公司的同時，也占有了這些公司96項專有技術(shù)、9項專利技術(shù)和技術(shù)開發(fā)氣力及公司商譽、商標(biāo)等無形資產(chǎn)。

 　　對這兩家公司的并購所帶來的戰(zhàn)略資產(chǎn)，極大地增強了大連機床的經(jīng)營實力。首先，提升了產(chǎn)品質(zhì)量和檔次，實現(xiàn)了技術(shù)的跨越式發(fā)展。其次，通過跨國并購，不僅獲得了技術(shù)，而且有助于建立全球銷售體系。

 　　沈陽機床跨國并購案例

 　　沈陽機床團體是目前中國最大的機床生產(chǎn)企業(yè)。2004年10月29日，沈陽機床團體全資收購德國希斯公司全部凈資產(chǎn)。德國希斯公司有130 多年的歷史，擁有世界著名的Schiess商標(biāo)，然而最近15年連續(xù)行動維艱。沈陽機床對德國希斯并購后成立了沈陽機床團體德國希斯公司，戰(zhàn)略定位是建設(shè)沈陽機床高端產(chǎn)品研發(fā)基地；重、大型產(chǎn)品的制造基地；國際市場營銷服務(wù)基地；比價采購配套基地和專業(yè)人才的培訓(xùn)基地。

 　　這次并購對沈陽機床影響非常大，盡管原來沈陽機床規(guī)模很大，但產(chǎn)品局限于中小機床。要增加產(chǎn)品帶，要么自己研發(fā)，要么往買。2004年德國機床業(yè)不景氣，以200萬歐元從法院里購買了德國希斯公司100%的股權(quán)。從而促進了沈陽機床廠的研發(fā)，提升了產(chǎn)品檔次。

 　　北京第一機床跨國并購案例

 　　北京第一機床是1949年6月3日成立，到現(xiàn)在有近60年歷史。2005年11月北京第一機床廠成功收購世界重型機床龍頭企業(yè)——德國阿道夫？瓦德里�？票�機床兩合公司。這家公司是全球最大高精度重型機床制造商。技術(shù)全球領(lǐng)先，以質(zhì)量可靠、性能卓越、高精度著稱于世，是最具特色的中性功能系，被視為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。從收購的背景來看，一方面是北京第一機床廠與阿道夫？瓦德里�？票�機床有長達20年的合作歷史，雙方都比較了解，互相之間也比較信任；另一方面該公司在2004年破產(chǎn)，收購的價格也比較劃算。

 　　收購以后，實現(xiàn)了當(dāng)初的收購目標(biāo)，即吸收科堡公司的先進技術(shù)，進步北京第一機床技術(shù)水平和現(xiàn)有的產(chǎn)品性能與質(zhì)量；同時利用雙方的上風(fēng)，擴大雙方合作的協(xié)同效應(yīng)。為實現(xiàn)此目的，重點確立了協(xié)同采購、協(xié)同服務(wù)體系、協(xié)同銷售、產(chǎn)品合作開發(fā)、技術(shù)交流和職員培訓(xùn)五個合作方面。這其中尤其值得一提的是，收購之后德國阿道夫？瓦德里�？票�機床訂單量快速增加，樹立了中國企業(yè)在海外收購的良好形象。

 　　杭州機床跨國并購案例

 　　杭州機床團體有限公司是由國內(nèi)最大的平面磨床制造廠杭州機床廠、國內(nèi)最早批量生產(chǎn)電火花線切割機專業(yè)制造廠杭州無線電專用設(shè)備一廠經(jīng)整體改制而組建，成立于2001年12月28日。2006年6月杭機團體與歐洲四大磨床制造企業(yè)之一、具有百年歷史的著名企業(yè)德國ABAZ&B磨床有限公司結(jié)成戰(zhàn)略同盟，持有其60%的股權(quán)，一舉躍進跨國公司行列。

 　　從跨國并購對象的選擇上看，德國ABAZ&B磨床有限公司，是歐洲四大磨床制造企業(yè)之一，專門研發(fā)生產(chǎn)高精度、成形、強力和旋轉(zhuǎn)工作臺，以及高效專用數(shù)控磨床。是開發(fā)數(shù)控編程軟件和砂輪修正技術(shù)方面的主導(dǎo)者。杭州機床團體與德國ABAZ&B公司結(jié)盟后，雙方的技術(shù)融合具有內(nèi)部性，更愿意將處于上升擴張階段的上風(fēng)技術(shù)共享，同時騰出更多的人、財、物投進到新技術(shù)的研發(fā)中往，創(chuàng)造新一輪的技術(shù)上風(fēng)。

 　　四家機床企業(yè)跨國并購的啟示

 　　機床行業(yè)屬于裝備制造業(yè)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。中國連續(xù)多年景為世界第一大機床市場和中國振興裝備制造業(yè)對數(shù)控機床的旺盛需求，為中國機床產(chǎn)業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了難得的機遇。機床產(chǎn)業(yè)水平的進步，對于中國制造業(yè)整體水平的提升具有重要的意義，有利于改善中國在世界產(chǎn)業(yè)分工中的競爭地位。

 　　中國要從一個機床制造大國走向機床制造強國，就必須發(fā)揮后發(fā)上風(fēng)，充分利用全球的戰(zhàn)略資源，積極支持鼓勵機床企業(yè)通過跨國并購等國際合作從中國本土企業(yè)發(fā)展成為跨國公司。從以上四家機床企業(yè)跨國并購的發(fā)展歷程中，我們可以得到如下啟示：

 　　要選擇歐美日等發(fā)達國家機床企業(yè)，尋求關(guān)鍵戰(zhàn)略資源對于機床行業(yè)而言，在國外并購的目標(biāo)企業(yè)一般要擁有專利技術(shù)、全球著名品牌、擁有完善的客戶網(wǎng)絡(luò)和銷售渠道等，這些戰(zhàn)略資產(chǎn)與中國機床企業(yè)的在國內(nèi)具有競爭力的勞動力價格、國內(nèi)廣闊的市場等互補性較強，能夠在并購之后發(fā)揮較好的協(xié)同效應(yīng)。在全球競爭日趨激烈的情況下，中國機床企業(yè)的發(fā)展必須從低本錢和價格戰(zhàn)的競爭策略轉(zhuǎn)向基于創(chuàng)新、品牌和服務(wù)的競爭策略，從附加值低的價值鏈環(huán)節(jié)逐步攀升。而要想獲得這些有益的戰(zhàn)略資產(chǎn)，就必須到德國、日本、意大利、美國等機床產(chǎn)業(yè)比較發(fā)達的國家進行投資，旨在利用這些國家多年積累的機床產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。在這個過程中，并購這些國外企業(yè)是普遍、有效的方式，能夠在把握所有權(quán)的有利條件下充分發(fā)揮這些戰(zhàn)略資源的作用。其次，還可以采用組建戰(zhàn)略合資企業(yè)、建立海外研發(fā)中心的方式利用這些國家的先進技術(shù)和人力資源。

 　　遵循國際慣例，確保并購成功和整合順利

 　　中國的規(guī)模較大的機床企業(yè)，基本上要么是國有企業(yè)，要么是由國有企業(yè)轉(zhuǎn)制而來，這些企業(yè)參與國際并購，關(guān)鍵是要遵守國際規(guī)則，按照市場化的原則來運作。固然最近部分西方國家存在著一定的經(jīng)濟民族主義和貿(mào)易保護主義抬頭的趨勢，但這些國家制度和規(guī)則相對比較健全，經(jīng)濟題目政治化受到約束較多，政府決策比較謹慎。因此，中國機床企業(yè)跨國并購的關(guān)鍵是要按照市場化原則運作，遵循互利共贏的原則，精心整合，實行本土化經(jīng)營。

 　　在并購前充分做好盡職調(diào)查，在并購過程中充分了解中外雙方的程序、需要預(yù)備的資料，把握好預(yù)備時間。在資料分析上要客觀地評價，選擇有能力的咨詢公司及法律顧問。

 　　要尊重當(dāng)?shù)匚幕�，用好被并購企業(yè)的人才

 　　在海外并購以及整合的過程中，上述企業(yè)的經(jīng)驗是都要尊重當(dāng)?shù)氐奈幕�，尊重外籍員工的價值觀。事實上證實，假如中外雙方通過彼此尊重和有效溝通，是能夠和諧共處的。

 　　另外，用好被并購企業(yè)的員工和治理者對戰(zhàn)略資產(chǎn)的使用和樹立良好的企業(yè)形象非常重要。一方面，要主動承擔(dān)社會責(zé)任，對這些海外子公司進行正確的定位，盡量不裁員，解決當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)題目，減少收購和整合過程中的阻力；另一方面，在治理團隊的建立上，要充分吸納原來的治理團隊成員，充分發(fā)揮他們的國際治理經(jīng)驗上風(fēng)，如北京第一機床并購德國阿道夫？瓦德里�？票�機床之后的治理團隊中，有三個原來阿道夫？瓦德里�？票�機床的德國人，一個中國人。事實證實，加大治理的本土化是有利的，既可以彌補中國方面對高端機床領(lǐng)域治理的不足，又有利于發(fā)揮他們的治理上風(fēng)，減少具體治理中的沖突。